集团企业因有较大的管理层次，所以许多工作比较繁琐，所以，流程重组和优化，不仅能提高工作效率，更能直接促进企业效益，更能适应市场竞争和顾客需求，保持企业竞争力。
怎样优化招聘流程可从以下五个方面进行考虑：
1:数据报告、领导支持
企业多层次的管理，要优化或调整固有的招工流程，并非一帆风顺，说到底，现有的流程也是经过多年实践或“优化”得来的，如果优化，就是为了降低某些部门或人员的工作量.责任，从别人的角度来考虑，可能会认为自己的工作有问题或者责任感不强等等，类似的思想问题需要做一些疏通.说明，如果不这样做，某些部门或人员就会人为地给人事设置障碍。
为了减少企业HR主动前去沟通可能无效的尴尬局面，人资部应就招聘中出现的问题，以书面报告的形式，尤其要注意用数据说话，如果有需要，不要提出投诉.联系方式均可，以供有关领导或部门核实。只在得到领导的支持下，至少主要副总声明清楚，或者召集有关部门负责人开会，明确围绕人事安排的最优布局展开，各部门要支持，不能推脱或找任何借口。
如果总经办发布会议纪要或经总经理同意进行优化，当然最好是经总经理同意。
2.关键岗位，重点突破
程序优化时，最好选择那些反映强烈的候选人.问题突出的关键岗位去执行，一是领导比较重视，二是见效后影响面较大，更容易带动后边的优化事项。
事实上，流程优化并不难，领导同意后，召集相关部门负责人商讨，将集合成一个更合理、省时省力的程序出来，然后交给领导审批，最后按领导审批意见组织相关部门学习，在公司有关制度.标准中及时调整，然后按新流程执行。
3.超长的程序，集体面试
在当今“抢人时代”，面试程序过长的问题的确会影响到人才的及时引进，在“人力资源和雇主招聘”的合并和同步进行的过程中，即使是一些重要.要职或高级职位也能把复试带到一起面试，就面试而言，无论集团有多大，不能超过三次，否则即使该公司有耐心，求职者也会感到“没劲”，找一份可以挂在树上的工作，如果别的公司能先做这件事，我们并不急于公布面试结果。HR需要招聘人员协调好时间，各面试官要准时到场，需要事先通知到位，实在无法前来参加的也要委托他人参加，出现任何等待都是不合理的。此外，采用结构性.半结构化或弹性面试，人资部门必须控制每一位面试者的时间长短，并要清楚地提供面谈意见和理由，这就要求人资部在面试管理办法中作出规定并加以说明。
4.避免看东西，要不断总结提高
为何雇主会对求职者视而不见，是雇主面试官缺乏经验或私人原因？或者敌人太狡猾？这些都需要人力资源部与用人单位进行沟通和探讨，至少能从所有看得眼花缭乱的应聘者身上，总结出不少教训。这种总结不能是表面上聊聊谈谈了事，如果那样，是解决不了问题，下次还会重蹈覆辙。一定要逐个地用电影的方式去回忆一下当时为什么是这样想的，而候选人的实际表现却不一样，从简历.说话.表情.姿势.操作.考试等等各个方面具体列出了几个问题来分析。有了共识之后，便可形成书面的面谈提示，打印出来后发给有关人员作为参考，这样的提示可以随着面谈的不断丰富与完善，逐渐减少这种“看人”现象。
5.试验过程，审查问题
无论怎样精明的测验和测验方法，也不大可能永远不会出错，因为人是可伪装的，是可以随着时间.地点和自己所面对的处境.的追寻而调整的思想和行为。
因此，在试用期内，如果发现不适宜的情况，应依照劳动有关法规予以处理，这也是法律赋予用人单位充分的用人自主权，但是给员工足够的解释说明，尽量有足够的理由劝退是好的，也可以考虑到相关利害关系及未来发展不利的因素，不要想着和公司对抗到最后，否则造成不必要的劳资纠纷。
事实上，解决招聘流程与招聘效率问题最有效的方法是可根据猎人招聘参考执行：一方面，要解决招聘方向的问题，即招聘什么样的人才最适合，人岗匹配.人尽其才是招聘方向。另外一方面，招聘流程尽可能高效方便，能够使用人事管理系统或办公室管理系统当然是最好的，即便是纸质版的流程也要尽量简捷高效，否则繁琐的招聘流程只能让企业处于不利地位。首先还是招工后的留人问题，这是招工的根本问题，也是招聘工作的重心，因为招聘工作的出发点是要留住人才，跟进人才。
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